Pendant longtemps, la supply chain a été considérée comme une fonction de support.
Un centre de coûts.
Un enjeu d’exécution.
Un sujet opérationnel.
Ce temps est révolu.
Aujourd’hui, dans l’industrie, la supply chain est devenue un levier stratégique majeur — au même titre que la finance ou la stratégie commerciale.
Et pourtant, beaucoup d’organisations ne l’ont pas encore pleinement intégré.
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Ce que j’observe sur le terrain
Dans de nombreuses entreprises industrielles, la supply chain reste :
• Focalisée sur les indicateurs court terme (OTIF, taux de service, rotation)
• Pilotée par la pression financière
• Peu intégrée aux décisions stratégiques
• Rarement représentée dans les arbitrages structurants
La conséquence ?
Des décisions prises en silo :
• Lancement de nouvelles références sans évaluation d’impact industriel
• Réduction de stocks imposée sans analyse de variabilité
• Choix fournisseurs uniquement basés sur le prix
• Investissements capacitaires décidés sans vision long terme de la demande
Résultat : instabilité, tensions internes et performance irrégulière.
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Ce qui se joue réellement
La supply chain moderne est au cœur de trois enjeux stratégiques majeurs :
1️⃣ Le cash
Le stock est souvent le premier poste de besoin en fonds de roulement dans l’industrie.
Mais le sujet n’est pas simplement de “réduire”.
Il s’agit d’arbitrer intelligemment entre :
• Disponibilité
• Variabilité
• Risque fournisseur
• Complexité produit
La gestion du cash n’est plus uniquement financière.
Elle est devenue opérationnelle.
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2️⃣ La résilience
Crises sanitaires, tensions géopolitiques, inflation des matières premières…
Les chaînes linéaires et optimisées à l’extrême montrent leurs limites.
Les industriels les plus performants ne sont plus ceux qui ont les coûts les plus bas.
Ce sont ceux qui maîtrisent leur exposition au risque.
La résilience n’est pas un surcoût.
C’est un investissement stratégique.
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3️⃣ L’alignement stratégique
La supply chain est le point de convergence entre :
• Les ambitions commerciales
• Les contraintes industrielles
• Les objectifs financiers
• Les capacités fournisseurs
Sans gouvernance transverse forte, l’organisation s’essouffle.
La supply chain devient alors un amortisseur… au lieu d’être un accélérateur.
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Pourquoi la Direction Générale doit s’en saisir
Parce que les arbitrages supply chain ne sont pas techniques.
Ils sont stratégiques.
Faut-il privilégier le taux de service ou la réduction du BFR ?
Faut-il sécuriser un fournisseur local plus coûteux ?
Faut-il rationaliser le portefeuille produit au risque de perdre du chiffre d’affaires ?
Ces décisions dépassent le cadre opérationnel.
Elles engagent la trajectoire de l’entreprise.
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Ce que je recommande aux industriels
À travers mes expériences, trois leviers font la différence :
1️⃣ Intégrer la supply chain dans les décisions amont
La complexité ne doit plus être subie, elle doit être arbitrée.
2️⃣ Mettre en place un véritable S&OP orienté décision
Pas un reporting.
Un espace d’arbitrage.
3️⃣ Piloter par le risque autant que par la performance
Coût, service et cash ne suffisent plus.
L’exposition au risque devient un indicateur stratégique.
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Ce que cela change concrètement
Lorsque la supply chain est traitée comme un sujet de Direction Générale :
• Le cash est maîtrisé, pas compressé.
• Les tensions interservices diminuent.
• Les décisions deviennent cohérentes.
• L’entreprise gagne en robustesse.
La performance durable n’est plus le fruit d’ajustements permanents.
Elle devient le résultat d’une architecture maîtrisée.
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La supply chain n’est plus un sujet opérationnel.
Elle est devenue un choix stratégique.
Et comme tout choix stratégique, elle mérite d’être traitée au plus haut niveau.
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Si ces enjeux résonnent dans votre organisation industrielle, je serai ravi d’en échanger.